LA THÉORIE ORGANISATIONNELLE DE BERNE

Eric Berne est un psychiatre du 19e siècle, connu pour ses travaux sur l’analyse transactionnelle. Il souhaite guérir ses patients en se basant sur la communi- cation et la relation avec les autres. Il s’intéresse particulièrement aux relations de groupes au sein des organisations.

Sa théorie fut élaborée sur base de l’observation de ses patients, il a intégré son travail dans une pratique thérapeutique de groupe, ce qui est innovant pour l’époque. Les recherches sur les groupes n’étaient pas courantes, ce qui fait de lui un des précurseurs.

Nous allons ici aborder son travail sur la Théorie Organisationnelle (T.O.B) qui est « un modèle sociologique et systémique qui permet de comprendre et d’agir avec efficacité sur le management d’une organisation.»

Ce modèle est un outil permettant une meilleure compréhension des enjeux des groupes, des causes des problèmes, de savoir quelles interventions faire en fonction de chaque situation et comment améliorer la dynamique de groupe.

Eric Berne a remarqué que tout comme une personne peut tomber malade, un groupe aussi peut l’être. S’il est malade, le groupe aura de plus en plus de difficultés à atteindre ses objectifs, il éprouvera de moins en moins de plaisir et cela se répercutera sur le rendement. Pourtant, le groupe dispose d’un instinct de survie et chaque membre essaiera de donner une priorité comme protéger une ou des personnes du groupe, être loyal, protéger l’organisation…

En sociologie, le groupe se définit comme étant « deux personnes ou plus qui vont, pendant un temps, interagir, s’influencer mutuellement et se percevoir comme un « nous » ».

Pour être considéré comme un groupe, quatre critères doivent être réunis :

Présence de relations interpersonnelles : les personnes communiquent entre-elles.
Réciprocité de l’influence : les membres du groupe sont interdépendants.
Poursuivre un but commun : l’intérêt du groupe est l’intérêt de chacun.
Mise en place d’une organisation : les normes et valeurs du groupe sont créées, chacun y trouve sa place et son rôle.

La Théorie Organisationnelle de Berne va nous aider à comprendre et contextualiser le groupe, ce qui nous aidera à introduire et mener le changement vers le Lean Management de manière efficace.

a) L’environnement externe

Il s’agit de l’environnement dans lequel évolue le groupe, on y trouve la raison d’être de celui-ci. On y trouve les fournisseurs, les partenaires, les clients, les concurrents, le contexte légal, le marché… Tous ses facteurs vont influencer la structure de l’organisation par rapport à ses produits et/ou services. La survie du groupe va dépendre de comment il va répondre aux exigences de son environnement car il ne pourra pas survivre s’il ne prend pas en compte celui-ci.

Le rôle du dirigeant sera de déterminer quelle est la tendance de l’environnement pour savoir s’y adapter, savoir comment y réagir, définir la stratégie adéquate et de l’expliquer à son équipe. C’est cela qui donne du sens au travail du groupe.

b) Le leadership dans l’autorité du groupe

Le rôle du leader sera d’orienter l’équipe vers un objectif commun et prendre les décisions. Dans ce cas-ci, on pourra nommer comme leader le manager Lean qui va accompagner le groupe dans le changement. Les qualités du leader sera de comprendre et répondre à l’environnement, être visionnaire, faire des liens entre l’environnement externe et ce que peut faire le groupe pour en tirer parti, partager sa vision des choses et donner du sens en faisant comprendre ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons.

Selon Berne, on peut avoir différents types de leader :

Leadership sous l’angle opérationnel :

Responsable : il a été nommé, il a un mandat ou des pouvoirs officiels.
Effectif : il aide à la résolution de problèmes et il est reconnu pour ça. Le groupe applique les solutions qu’il propose.
Psychologique : on fait appel à lui en cas de soucis relationnels. Il est le symbole de la cohésion de l’équipe.

Leadership sous l’angle historique :

L’Évhémère : il est le leader vénéré après sa disparition, c’est l’autorité morale du passé.
Primal : il est la personne qui a constitué le groupe, qui lui a donné une structure, des normes et valeurs.
Personnel : il aide à la cohésion de groupe et influence tous les membre de l’équipe.

Dans la partie exécutive du leadership, on retrouve les gens d’appareil. L’appareil est au service du leader, il prolonge son autorité. Ce sont les personnes qui adhèrent aux projets et idées du leader. Ils le protègent, donnent les bonnes informations aidant à la prise de décisions, aident à la cohésion du groupe…

Le leader n’a de l’autorité que s’il a son appareil pour le soutenir.

Le manager Lean sera un leader responsable car il aura été nommé par la direction pour introduire le changement vers le Lean Management. Il devra donc trouver du renfort parmi certains membres de l’équipe pour constituer un appareil qui le soutiendra dans le changement et qui l’aidera dans la contribution de nouvelles idées pour l’amélioration de l’organisation. Ils l’aideront à se faire accepter par les membres de l’équipe et dans l’exécution de divers tâches liées à cette transformation.

c) Le canon dans l’autorité du groupe

Dans le canon, on retrouve la constitution et les lois ainsi que la culture.

Dans une entreprise on retrouvera toujours ces cinq points :

· La dénomination ;

· Les objectifs ;

· Les règles ;

· Les procédures ;

· La culture.

C’est l’ensemble de ces normes qui organise le quotidien de l’entreprise. On y compte les us et coutumes (implicites ou explicites) mais aussi les avantages, les primes, la culture d’entreprise, l’image de la société, le règlement d’ordre intérieur, les KPI’s, etc. Toutes ces normes permettent son bon fonctionnement et crée un sentiment d’appartenance chez les salariés.

Dans le canon, on y trouve aussi la structure organisationnelle. C’est l’organisation et la hiérarchie des employés de la société. Ce sont les rôles et statuts de chacun, les relations entre les membres, qui exercent telle ou telle fonction dans l’entreprise, mais également à quel endroit l’employé exerce sa fonction. Connaître la structure organisationnelle et géographique de son entreprise facilite la résolution de problèmes et fluidifie la communication car on s’adresse directement à la bonne personne.

d) Les membres du groupe

Les membres du groupes sont les personnes dites « physiques » de l’entreprise, mais aussi tous les sous-groupes d’une entreprise comme les entités de différentes régions, des départements ou bureaux. C’est important de les différencier car chaque sous-groupe peut avoir sa propre culture d’entreprise.

On divise les membres en deux structures : individuelle et privée.

Dans la structure individuelle, chaque membre peut montrer la façon dont il veut être perçu par les autres. Chaque place de l’organigramme est censée être occupée par un salarié et chaque salarié est censé avoir un poste précis. Pourtant, c’est plus dur à respecter qu’on ne le pense car il y a toujours des personnes absentes, des postes flous, des postes vides, etc.

Dans la structure privée, c’est la façon dont le personnel se sent au sein de la structure. Ce sont les relations entre les membres, la relation par rapport aux activités ou par rapport aux coutumes du groupe. C’est ce qui va définir la qualité des échanges entre les personnes, l’entraide au travail, l’efficacité, la reconnaissance de chacun envers les autres ou la confiance.

e) L’activité du groupe

Selon la définition d’Éric Berne : « Tout ce qui sert ou contribue à servir l’objectif fixé par le groupe fait partie de l’activité du groupe. »

Cela représente approximativement 95% du temps de travail. Ce sont tous les moments où l’équipe est concentré sur son travail comme les réunions, les prises de décisions, les moments de réflexions… Mais aussi l’énergie donnée pour réguler les échanges entre les membres du groupe.

Parmi les processus de groupe, on distingue les processus internes et externes. Ils s’occupent des structures internes à l’entreprise et des échanges avec l’environnement extérieur. Ces processus assurent la stabilité à la société. S’ils sont mal gérés, des soucis vont rapidement apparaître dans l’entreprise et dans la production.

Beaucoup de managers vont délaisser la régulation des échanges au profit de la production. Il est pourtant nécessaire de s’en occuper et d’être préventif car l’activité en subira les conséquences si le processus interne en a pris un coup. Il ne faut donc pas perdre de vue la cohésion d’équipe et prendre le temps nécessaire pour s’en occuper.

La Théorie Organisationnelle de Berne: Feature